Les néobanques devraient trouver leur niche pour améliorer leur rentabilité

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  • Les 5 dernières années, des dizaines de soi-disant banques néo ou challenger (selon Exton Consulting 256 néobanques sont en circulation aujourd’hui) ont bouleversé le paysage bancaire, en proposant une solution entièrement numérisée (cfr. “entreprises technologiques avec licence bancaire”), très centrée sur le client, simple et fluide (ex. possibilité de devenir client et ouvrez un compte en quelques clics) et offre de produits et services à bas prix. Si plusieurs d’entre eux sont déjà évalués à des milliards d’euros (comme Revolut, Monzo, Chime, N26, NuBank…), très peu d’entre eux devraient être rentables dans les années à venir et encore moins le sont déjà aujourd’hui (une étude d’Accenture montre que la néobanque britannique moyenne perd 11 $ par utilisateur par an). Ces banques challenger sont généralement confrontées à des coûts croissants, tandis que les marges générées par client restent faibles (par exemple en raison de l’offre de produits et services gratuits ou des taux d’intérêt des comptes d’épargne supérieurs au marché).
    S’il est évident que perturber le marché financier est un effort à long terme et nécessite plusieurs années de pertes et donc de lourds investissements en CR, le Rapport LTV / CAC devrait toujours être en bon état. Cfr. mon blog “Coût d’acquisition client: probablement la métrique la plus précieuse pour les Fintechs” (https://bankloch.blogspot.com/2020/06/customer-acquisition-cost-probably-most.html) pour plus d’informations sur ce ratio.
    Ce rapport se compose de 2 composants, à savoir

    • le LTV = la valeur à vie du client, c’est-à-dire le revenu moyen généré par un client sur une période de 1, 3 ou 5 ans. Celui-ci devrait évidemment être le plus élevé possible, mais reste un sujet de préoccupation pour de nombreuses néobanques, soit en moyenne autour de 15 EUR par client et par an. De nombreuses néobanques comme par exemple N26 et Monzo recherchent des revenus principalement grâce aux faibles frais d’interchange des cartes de débit, ce qui se traduit par des LTV très faibles (qui ont même empiré en raison de la réduction des voyages et des petits achats après différentes périodes de confinement). Les néobanques, comme SoFi ou OakNorth, qui proposent des services de crédit sont bien mieux positionnées sur ce point, même si cela comporte également des risques élevés, les banques en place prenant toujours la majorité des prêts de haute qualité, obligeant les néobanques à trouver les meilleurs prêts. dans le reste.

    • le CAC = coût d’acquisition client par client, c’est-à-dire le montant total dépensé pour l’acquisition de clients divisé par le nombre de nouveaux clients. Ce devrait être évidemment aussi bas que possible. La plupart des néobanques atteignent encore des valeurs de CAC bien meilleures que les banques en place, avec un CAC moyen des néobanques autour de 30 euros contre 200 euros pour les banques en place, mais toujours trop élevé par rapport au revenu moyen généré par client.

    En conséquence et renforcées par la récente pandémie et ses effets sur l’économie, les VC commencent à pousser les néobanques à changer leur orientation de la croissance à la rentabilité. Cela conduit les néobanques à repositionner leur offre, c’est-à-dire

    • Rechercher des produits et services plus rentables. Aujourd’hui, les néobanques reprennent principalement les activités à faible rentabilité des banques en place, telles que les paiements ou les cartes de débit. Les flux de revenus associés à ces néobanques, comme les frais de transaction de paiement, les frais d’abonnement au compte premium ou les commissions bancaires ouvertes provenant des services de courtage tiers, sont dans la plupart des cas insuffisants pour générer suffisamment de revenus, même pour un seuil de rentabilité opérationnel, ce qui signifie que de nouveaux produits et services doivent être exploré:

      • Extension à des services existants plus rentables comme les investissements et les crédits, bien que ces marchés soient déjà très compétitifs avec des Fintechs spécialisées qui perturbent le marché et nécessitent de nombreuses personnalisations locales (par pays). En outre, la plupart des néobanques n’ont pas le bilan solide pour s’engager dans des crédits à long terme, ce qui signifie que l’accent sera principalement mis sur les cartes de crédit, les découverts, les avances de salaire et le financement des achats.

      • Expansion vers des segments de clientèle plus rentables comme les PME

      • Fourniture de services «Banking-as-a-Service» à d’autres Fintechs ou même à des banques

      • Positionner leur application bancaire comme une super-application, proposant des services non financiers tiers et prenant une commission de génération de leads (cf. mon blog “De l’appli à la super-app à l’assistant personnel” – https://bankloch.blogspot.com/2020/08/from-app- to-super-app-to-personal.html)

    • Revoir leur stratégie de prix, par exemple Monzo et Starling ont récemment annoncé qu’ils commenceraient à facturer des frais pour les services qu’ils offraient auparavant gratuitement. Cela se traduit souvent par une structure de coûts moins transparente et plus complexe.

    • Revoir leur stratégie d’expansion internationale, c’est-à-dire que déjà plusieurs néobanques ont revu leur stratégie d’expansion ou ont même cessé de poursuivre certains marchés qu’elles tentaient de perturber.

    • Réduire les coûts. Si les coûts de fonctionnement de la plupart des néobanques sont encore considérablement inférieurs à ceux des banques en place, bon nombre de néobanques ont perdu une grande partie de leur agilité initiale et ceci en raison de la supervision accrue des régulateurs, d’une architecture applicative montrant les premiers signes d’héritage et de main-d’œuvre. n’est plus aussi compétent, agile et motivé que dans la phase de démarrage.

    Vous pourriez en conclure que dans leur quête d’une entreprise durable (rentable), bon nombre de ces les néobanques commencent à ressembler de plus en plus aux banques en place (mais sans le réseau de succursales), ils ont d’abord voulu perturber.
    Le résultat est que de nombreuses néobanques commencent à se retrouver dans un Situation sans issue, c’est-à-dire que leur recherche de rentabilité commence à impacter leur atout le plus fort, c’est-à-dire leur offre entièrement digitale, très standardisée, simple, low-cost et transparente, qui leur permet d’opérer avec des coûts opérationnels très faibles (environ un cinquième d’une banque historique) , évoluent très facilement (à un plus grand nombre de clients mais aussi à l’international) et attirent de nouveaux clients (généralement jeunes).
    Il apparaît de plus en plus qu’une mise à l’échelle exponentielle (internationale) des revenus, tout en maintenant des coûts relativement stables, est extrêmement difficile à réaliser, en raison des contraintes réglementaires locales et des besoins des clients en produits et services bancaires spécifiques locaux. Dans ce contexte, il est intéressant de considérer Starling Bank, qui est l’une des rares néobanques rentables au Royaume-Uni. Cette rentabilité est due à leur forte concentration sur la maîtrise des coûts, mais elle s’est également faite au détriment de la croissance, c’est-à-dire qu’il leur a fallu 6 ans pour arriver à un million de comptes.

    Et si cela ne suffisait pas, les banques challenger sont également confrontées à

    • Un manque de confiance des clientsPar exemple, au Royaume-Uni, seuls 10% des clients font «beaucoup» confiance aux néobanques, contre 40% pour les banques traditionnelles. Cela rend difficile pour ces néobanques de:

      • Se positionner comme la banque principale d’un client

      • Avoir des relations à long terme avec les clients

      • Avoir des dépôts élevés de leurs clients, c’est-à-dire que la plupart des néobanques n’ont en moyenne que quelques centaines d’euros de dépôts par client, contre quelques milliers d’euros pour les banques en place.

      • Avoir des ratios d’interaction élevés (significatifs) (par exemple, l’utilisation quotidienne / hebdomadaire de l’application) avec leurs clients, ce qui est important s’ils veulent offrir et monétiser des services tiers.

    • Les banques en place ne s’arrêtent pas soit, ie

      • Les banques en place continuent d’investir massivement dans leur informatique / digitalisation en adoptant de nouvelles technologies (comme le cloud) et de nouveaux paradigmes (tels que Agile, DevOps, Microservices, orientation client…)

      • Les banques en place ferment de plus en plus de succursales, ce qui est encore plus accéléré par la pandémie

    • le menace de Big Tech (Apple, Google, etc.) s’aventurant dans la banque. Étant donné que les entreprises Big Tech s’associent généralement aux acteurs historiques, concentrez-vous sur les mêmes services de base (comme les paiements, cartes de débit, cartes de crédit …) que les néobanques et offrez le même type d’avantages (en ce qui concerne une offre numérique, simple et fluide) en tant que néobanques, cette menace pourrait en fait être plus grande pour les néobanques que pour les banques en place.

    Tout cela combiné signifie de nombreuses néobanques auront du mal à prospérer Dans les années à venir. Du coup, certains pourraient arrêter leur activité, d’autres seront rachetés (buy-out) par les grandes banques, tandis que d’autres encore se repositionneront, c’est-à-dire trouveront un créneau où ils pourront exceller et ne pas se battre tête à tête avec les grandes banques.

    Ce positionnement de niche sera selon 2 axes, c’est à dire

    • Gamme de produits et services: actuellement les néobanques se positionnent avec des produits assez basiques, comme les transactions en devises (Revolut), les cartes de crédit (NuBank), les cartes de débit (Chime, N26 ou Monzo) ou de simples prêts à court terme (SoFi ou OakNorth), mais cela pourrait être intéressant à venir avec des produits plus innovants. Par exemple, dans le domaine du crédit, de nombreuses opportunités existent pour des produits plus flexibles et personnalisés. Cfr. Le blog de Capilever “Les crédits ne sont-ils pas trop banalisés?” (https://www.capilever.com/blog-10/). Ou dans l’espace des comptes, un changement de paradigme fondamental pourrait être mis en œuvre. Voir mon blog “Un compte bancaire – Un concept du passé” (https://bankloch.blogspot.com/2020/03/a-bank-account-concept-of-past.html).

    • Segment de clientèle: actuellement les plus grandes néobanques (Revolut, Monzo, Starling, N26…) se positionnent auprès des clients de la grande distribution (évidemment avec un focus sur les millennials digital-native) ou des PME (comme OakNorth ou VIVA Wallet), tandis que certaines néobanques plus petites sur des segments plus spécifiques comme les pigistes et les indépendants (Mettle, Tide, Trezeo, Fyrst, Holvi…) ou d’autres professions spécifiques (comme les avocats, les notaires, les médecins, les créateurs de contenu…), les non bancarisés et sous-bancarisés (cfr. mon blog ” Inclusion financière – Un mot aux multiples significations “-” https://bankloch.blogspot.com/2020/02/financial-inclusion-word-with-many.html “), des femmes (par exemple Elas, First Women’s Bank…) , les personnes âgées (par exemple la banque de la longévité) ou les personnes fortunées ou fortunées. Il est clair que les banques qui peuvent fournir des services bien adaptés à un groupe de clients spécifique pourraient être mieux équipées pour relever les défis à venir décrits ci-dessus.

    Bien qu’un rachat par une grande banque en place puisse être une stratégie de sortie très valable de nombreuses sociétés de capital-risque, je regretterais personnellement que les innovations et les perturbations apportées par ces néobanques ne continuent pas à prospérer. En tant que tel, j’espère que de nombreuses néobanques pourront bientôt se réinventer dans les banques, avec une offre numérique plus spécialisée, où les clients ne se tournent pas seulement pour la tarification et la convivialité, mais vraiment pour une création de valeur qui n’est proposée par aucune autre institution financière.

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